说起来令人难以置信，一家以350日元起家的小家庭作坊，经过整整70年的苦心经营，如今已成了业务遍布世界各地，产品家喻户晓的跨国大规模的公司集团。它，就是日本的以小小拉链起家的YKK集团。

  YKK虽然以其优质的拉链产品闻名于世界，但其创始人吉田忠雄与拉链结缘却是十分偶然的。出身贫苦的吉田忠雄是日本富山县鱼津市人，少年时就为谋生计，用出售竹篾的钱换来渔网再卖给当地的渔民；20岁那年他立志要成为一个独步世界的贸易商，带着哥哥给他的70日元盘缠，独自到东京闯天下，但不久他所在的陶器贸易公司因受1933年爆发的世界经济危机的影响，不堪日元狂跌，税赋日重而倒闭。当时公司仓库里有一批货物是拉链，吉田忠雄暗忖，战争已迫在眉睫，拉链绝对有市场。于是他倾囊将所有的拉链买下，并进行销售。1934年1月，吉田以350日元为资本建立了YKK的前身3S商会，从此开始了YKK专业生产和销售拉链的企业未来的发展历程。

  当时，一个美国商人找到吉田忠雄的办公室，提出想看看吉田公司（1994年改名为YKK，即“吉田”“工业”“株式会社”三个词日语发音的头一个罗马字母译者注）的产品，吉田忠雄见美国商人找上门来了，心想这下终于有了打入世界市场的机会了，便赶紧把吉田公司最好的5mm10英寸规格的拉链拿出来介绍，并报价9美分一条。美国商人瞟了一眼吉田的产品，慢慢地从包里取出我们自己所带来的拉链说，这些7美分40条，你买吗？我还能赚！吉田忠雄端详着无论是性能还是设计都远超于自家产品的美国拉链，脸上露出了惊讶之色。此事对吉田的冲击十分巨大，他在回忆当时的情形时说：“我们根本就没有谈判的余地，冷汗从我的全身冒了出来。”

  当时，日本出产的拉链是以很原始的生产方式用手工做出来的，工艺十分落后。吉田忠雄心里很明白，如果美国的产品进入日本市场，包括自己的公司在内，整个日本拉链产业都将崩溃。“未来将不再是手艺高的匠人的天下，而是靠精良机器制胜的时代。”但是，进口一台链牙机要3、4万美元，单靠一家小企业没办法承受。于是，吉田在业界提出，建立一家共同经营的公司，一起出钱买下进口的机器。但由于当时日本市场上拉链的需求量很大，业界没有危机感，他的提议没有人理睬。“好吧，那就我一家来买！”吉田咬咬牙一下花了1200万日元从美国进口了4台全自动链牙机，而当时吉田公司的资本金才500万日元。

  机械化生产果然大幅度的提升了产量和质量，吉田又一鼓作气，以这4台美国机器为范本，请本国的日立精机公司生产100台链牙机。从此，吉田公司便走上了规模化生产的道路。到1958年，吉田公司年产拉链的长度已能绕地球一圈。1969年，首位踏上月球的航天员身穿的宇宙飞行服用上了YKK制造的拉链。从80年代起，YKK成了全球最大的拉链生产商，到今天，YKK的拉链已占了世界市场的65%，毫无愧色地坐上了世界拉链之王的宝座。

  YKK奠定了其在拉链行业中的领袖地位之后，很多人想了解吉田忠雄成功的奥秘。每当这时他总是举出公司的企业精神来说明。“哪有什幺成功的奥秘！我只是爱护人和钱而已。人人为我，我为人人。不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。钱我也不全部花完，而是再投资于机器设备上。这就像人的善意的循环一样。”

  YKK的纺织工厂就是一个很好的诠释这家企业信奉“善的循环”的例子。纺织车间里用来缝纫拉链布条的缝纫机经常要更新换代。新的缝纫机用了才一年就又要换新的了，而通常一台缝纫机的常规使用的寿命至少是两年。一开始，吉田忠雄的做法遭到了周围人的反对，但他却有自己的想法。能用两年的缝纫机一年就换下，这能够在一定程度上促进缝纫机技术的进步。对于缝纫机制造商来说，原本能够正常的使用两年的产品，现在每年都有订单，市场需求就扩大了一倍。利润增加了，它也有更多的钱去投入研究开发和设备更新，其结果是可以制造出性能更好的缝纫机。而对自身的公司来说，每年引进性能好的缝纫机，车间里人均缝纫机增加了，每台缝纫机的产量也增加了，生产效率当然也就年年有所提高。在生意往来中互惠互利，共同繁荣，与此同时，消费者也获得了利益。这就是YKK每个员工都烂熟于心的企业精神。

  在YKK集团，企业领导层总是不忘把YKK的价值观灌输给自己一代又一代的员工。他们的观念是，企业是社会的重要一员，企业只有与社会共存才能生存下去，通过让社会分享其有利之处，企业的存在价值才可以获得社会的认可。以此为前提，YKK集团在全球化经营中，始终将自己的角色定位于“公正而可以完全放心交往的企业”“国际化的企业”和“创造新价值的技术型企业”上，并提出了表现其一贯的经营使命、方向和主张的理念：“追求共同的价值（CORPORATE VALUE）”。

  YKK在经营上的一个特点是注重生产的一条龙运作。从原料的生产加工，到拉链成品的装配，以至生产设备的制造，YKK都尽量由自己来做，以此来保证稳定的原料供给、低廉的成本和原料品质的均一化。由此也使得今天YKK的资本投向呈现多元化，经营业务除了主业拉链之外，还有与生产拉链的原料相关的铝制品（建材门窗）、合成树脂、尼龙、化学纤维等。其中建材业的铝合金门窗已成了YKK的支柱业务。在2003年（2004年3月期）实现的5547亿日元销售额中，YKK的建材类产品占了大半，达3493亿日元。

  除了经营多元化之外，从上世纪的50年代末开始，在稳定占据了本国市场以后，YKK就开始将目光投向了世界市场，经营重心逐渐向海外转移，有步骤地进行资本扩张，实现增殖的最大化。它针对当时一些国家实行的种种贸易壁垒政策问题，在那里设厂生产或与当地合资经营，使其突破壁垒重围，扩大产品市场。

  1959年11月，YKK在新西兰建立了第一家海外企业，生产销售拉链，并相继在东南亚的印尼、印度等开展合作经营。1961年又在马来西亚投资建厂。1964年，YKK已在美国、荷兰等地投资设厂生产了。吉田忠雄说，YKK决定在美国生产拉链的动机，在于绕过日美两国贸易磨擦的敏感问题。由于美国拉链厂商拥有高度的政治压力，迫使政府对进口日本YKK半成品要征收35%的关税，另征成品关税25%，这一贸易保护主义政策与对日本汽车进口是相雷同的，它无疑是为了YKK拉链进入美国。而YKK决定在美国就地生产，美国的贸易保护主义政策就约束不了，这很快使YKK拉链占领了美国市场。随后，YKK又以相同的策略，先后在欧洲的荷兰、英国、法国、德国、意大利、奥地利等国设厂生产YKK拉链，水到渠成，均获成功。

  进入20世纪80年代，YKK的海外投资呈现多样化。1984年12月投资新加坡地产业；1985年在巴西投资农牧业；1986年在印尼建立了海外第一家从原料到成品的连续化铝材生产企业。

  随着海外市场的逐步扩大，YKK除了在海外投资合作生产经营外，还将其生产的机械设备成套出口或将其拉链生产技术专利进行转让，从中获得更可观的利润。技术专利的申请保护是YKK降低海外投资风险的一条重要方法。单在中国，YKK至今就申请了２００多项关于技术和外观的拉链专利，其中大部分以发明专利为主，内容基本涵盖了众多拉链产品，甚至包括生产设备和加工方法，通过占领拉链技术的制高点，来形成一个全面、立体的专利保护系统。

  进入21世纪以后，YKK集团依据自己经营环境的变化，开始以国际化企业的姿态构建全球化经营体制，将其在全球的活动区域分成六大块，即北美、南美、EMEA（包括欧洲、中东、非洲）、ASAO（包括东南亚、南亚、大洋州）、日本，根据各个区域的市场特点展开业务。目前YKK集团在日本国内的公司仅27家，而在本土之外的59个国家却投资建立了105家公司；总共36200名员工中半数以上是外籍员工，集团总部只有160名管理干部。

  在YKK海外资本扩张战略中，中国内地市场是其重要的目标。加入WTO后，中国服装出口每年可增加5000万美元，服装市场的扩大，必将带动拉链等服饰配件的出口。中国是世界上最大的纺织服装出口国，这也代表着拉链等附属商品市场潜力巨大。自上世纪90年代起，YKK在中国内地投资建厂呈现出全面开花之势。在拉链业务方面，继1992年投资建立其在中国内地第一个生产基地上海吉田拉链有限公司以后，YKK在大连一气建立了3家生产拉链和服装辅料的企业，包括大连吉田建材公司在内，总投资超过17亿美元。1995年12月YKK在深圳建立了总投资额达9500万美元的吉田拉链（深圳）有限公司，成了YKK在中国投资生产拉链产品顶级规模的公司，2003年10月YKK集团又追加了3000万美元上马第三期建设工程。2004年，YKK集团拉链业务方面在海外投资的292亿日元中，有223亿日元用于中国内地的投资，其中最大一个投资项目是在无锡建立生产和销售子母扣、金属纽扣的新公司。

  在建材业务方面，YKK也在中国大地布下了多个生产基地。在华北地区，1999年建立了大连吉田建材有限公司，该公司两年后便向中国建材市场推出高性能的塑钢门窗及五金配件，2004年增资建立YKK工业园区；在华南地区，2001年建立了吉田建材（深圳）有限公司，其生产的铝合金建材产品正源源销往各地；在华东地区，2002年，YKK在苏州工业园区签下了该公司70年来最大的投资项目，投资24亿美元，目标是建立一家“以世界为长远视野的战略性工厂”。此公司主要生产具有国际水准的铝合金建材和塑钢门窗，作为YKK向世界各地供货的战略性基地。2004年，YKK集团根据“竭尽全力巩固和扩大中国建材市场”的经营方针，在上海建立了YKK中国投资有限公司建材分公司，统管大连YKK公司和YKK（深圳）公司的产品研究开发、系统管理、销售推进等业务。看来，在今后相当长的一个时期里，中国内地将会成为YKK集团的“聚宝盆”。